Opzet duurzaamheidsverslag
DELA heeft vastgesteld welke thematische ESRS’en van toepassing zijn op basis van de geïdentificeerde materiële impacts, risico’s en kansen. Deze omvatten E1 klimaatverandering, E5 Materiaalgebruik en circulaire economie, S1 Eigen personeel, S4 Consumenten en eindgebruikers en G1 Zakelijk gedrag, naast ESRS 2 Algemene toelichtingen. Er zijn geen bedrijfsspecifieke thema’s. DELA heeft vervolgens de beslisboom uit ESRS 1 Bijlage E gebruikt om te bepalen welke maatstaven gerapporteerd moeten worden bij de geïdentificeerde materiële impacts, risico’s en kansen.

In de bijlagen duurzaamheidsverslag staat de referentietabel, waarin per ESRS onderdeel is aangegeven waar de informatie in het verslag vindbaar is. 

Waardeketen versus eigen organisatie
Wij hebben de materiële impacts, risico’s en kansen bepaald op basis van de gehele waardeketen van zowel uitvaarten als verzekeringen. Ons gerapporteerde beleid, maatregelen en doelen hebben vooral betrekking op onze eigen organisatie. Voor de thema’s klimaatverandering en duurzaam materiaalgebruik richten wij ons beleid, maatregelen en doelen ook op de keten. Wij rapporteren over maatstaven die alleen betrekking hebben op de prestaties van onze eigen organisatie, met uitzondering van de scope 3 CO₂-uitstoot.

Gerapporteerde maatstaven
De te rapporteren maatstaven zijn afkomstig uit onze informatiesystemen en van leveranciers en andere bronnen. Als er geen informatie beschikbaar is, gebruiken wij sectorgemiddelden. Deze gegevens zijn verzameld, beoordeeld en geconsolideerd door onze afdeling Reporting & Control. De lijnverantwoordelijken hebben de uitkomsten gereviewd.

De bijlage grondslagen geeft een volledig overzicht van de definities voor onze duurzaamheidsmaatstaven, inclusief details over de gebruikte gegevens en schattingen.

Wij verwachten dat onze gerapporteerde maatstaven zullen verbeteren omdat nieuwe regels over duurzaamheid in de toekomst meer gestandaardiseerde data zullen opleveren. Wij streven ernaar om transparant te zijn over veranderingen in data of aannames, zodat lezers de juiste context krijgen bij de uitleg van eventuele wijzigingen.

Gehanteerde tijdshorizons
Wij hebben de materiële impacts, risico’s en kansen beoordeeld op de korte, middellange en lange termijn. De korte termijn beslaat de verslagperiode van één jaar. Omdat duurzaamheidskwesties vaak pas op langere termijn materieel worden, vraagt de aard van deze onderwerpen om een toekomstgerichte benadering in de rapportage. Voor toekomstgerichte rapportage in dit duurzaamheidsverslag hanteren wij in lijn met de ESRS de volgende definities:

• Korte termijn: 1 jaar;
• Middellange termijn: 1 tot 5 jaar;
• Lange termijn: meer dan 5 jaar.

Financiële effecten duurzaamheidsimpacts
De financiële effecten van het managen van materiële impacts zijn geïdentificeerd en worden gerapporteerd onder maatregelen indien het aanzienlijke bedragen betreft. Dit betreft uitsluitend de verwachte kosten voor het klimaattransitieplan. Die financiële effecten zijn beperkt, vormen naar verwachting geen risico voor de continuïteit van de organisatie en vereisen ook anderszins niet om aanpassing van strategie of business model. 

Betrouwbaarheid duurzaamheidsverslag 
Dit is ons eerste duurzaamheidsverslag dat is opgesteld op basis van de CSRD/ESRS’en en deze rapportage is nog niet geïntegreerd in de bestaande controlesystemen. Om zo volledig en zorgvuldig mogelijk te zijn, hebben wij de afgelopen jaren diverse initiatieven genomen. Allereerst hebben wij kennis en expertise opgedaan over de wetgeving en de implicaties daarvan. Daarnaast hebben wij voor de niet-financiële kwantitatieve datapunten vastgelegd hoe wij deze data verzamelen, aggregeren en rapporteren. Ook hebben wij een concept duurzaamheidsverslag opgesteld waarin wij per rapportage-eis een eerste uitwerking hebben gemaakt.

De intern verantwoordelijken leverden alle input aan. Het interne projectteam CSRD heeft deze input vervolgens omgezet naar een duurzaamheidsverslag. Daarna beoordeelden de intern verantwoordelijken de informatie op juistheid en volledigheid. De groepsdirectie keurde het duurzaamheidsverslag vervolgens goed als onderdeel van het totale jaarverslag.

In 2025 wordt het duurzaamheidsverslag geïntegreerd in de bestaande controlesystemen op gebied van externe verslaggeving. Dit betekent dat wij het duurzaamheidsverslag integreren in het beleid, de processen, werkinstructies en interne controles. 

Zowel financiële als duurzaamheidsrapportages hebben hetzelfde governancekader. De Auditcommissie bewaakt het financiële en duurzaamheidsrapportageproces. De beoordeling van de risico’s, de interne controles en hun operationele effectiviteit vinden tevens plaats in de Risicocommissie. Deze taken staan duidelijk beschreven in de reglementen van beide commissies, goedgekeurd door de rvc.

Wij zetten ons in om de nauwkeurigheid van onze duurzaamheidsrapportages te waarborgen. De onafhankelijke accountant, geselecteerd door de rvc in samenspraak met de internal audit functie en de groepsdirectie, controleert onze financiële rapportages. Onze duurzaamheidsgegevens worden voorzien van een assurancerapportage met een beperkte mate van zekerheid door dezelfde onafhankelijke accountant. Bevindingen uit het verslag van de onafhankelijke accountant en de managementbrief zullen wij opvolgen met actieplannen waarin wij verantwoordelijkheden en deadlines vastleggen en vervolgens monitoren.

Wij bieden onder andere uitvaart naturaverzekeringen en spaarverzekeringen in Nederland, uitvaart kapitaalverzekeringen in alle drie de landen, en overlijdensrisicoverzekeringen in Nederland en Duitsland. Hiermee zorgen wij voor een gevarieerd aanbod dat tegemoetkomt aan verschillende culturele en financiële voorkeuren. De ontvangen premies worden belegd om de premie-inflatie voor onze verzekerden zoveel mogelijk te beperken. In de upstream waardeketen van verzekeren werken wij samen met leveranciers van producten en diensten, zoals IT en facilitaire diensten, en met vermogensbeheerders.

Ook bieden wij uitgebreide dienstverlening rondom uitvaarten in zowel Nederland als België. Wij ondersteunen nabestaanden bij het regelen van een uitvaart, ongeacht of de overledene bij ons, bij een andere verzekeraar of helemaal niet verzekerd is. In Nederland ligt onze focus op het organiseren van uitvaarten voor klanten met een naturaverzekering. In de upstream waardeketen werken wij samen met leveranciers van diensten zoals rouwvervoer en facilitaire diensten, en met leveranciers van producten zoals uitvaartkisten, bedrijfskleding en crematieovens.

Dit jaar hebben er geen significante wijzigingen plaatsgevonden in ons product- en dienstenaanbod. Meer informatie over ons bedrijfsmodel is terug te vinden in het gelijknamige hoofdstuk in ons verslag groepsdirectie.

Ons algemene duurzaamheidsdoel is om positieve impacts te vergroten, negatieve impacts te verkleinen, duurzaamheidskansen te benutten en duurzaamheidsrisico’s te beheersen. In onze huidige strategie voor de beleidsperiode 2021-2025 houden wij rekening met de impact die DELA heeft op klanten en medewerkers. Wij streven naar hoge klant- en medewerkerstevredenheid en handelen integer. Wij committeren ons aan het Klimaatakkoord van Parijs en willen het gebruik van materialen verminderen en duurzamere opties gebruiken. Deze duurzaamheidsdoelen sluiten aan bij onze kernactiviteiten van verzekeringen en uitvaarten. De gewenste groei van onze kernactiviteiten kan leiden tot vergroting van onze positieve impacts, maar ook vergroting van de negatieve. Denk aan meer materiaalgebruik en meer CO₂-uitstoot als gevolg van het doen van meer uitvaarten. Wij formuleren het komende jaar een nieuwe meerjarenstrategie voor 2026-2030 waarin onze strategie en doelen op gebied van duurzaamheid verder zullen worden geïntegreerd.

In onderstaande tabel staan de onderdelen van de huidige strategie van DELA die betrekking hebben op duurzaamheidsthema's, met aandacht voor de belangrijkste (toekomstige) uitdagingen en belangrijkste oplossingen of projecten die in het kader van duurzaamheidsrapportage worden geïnitieerd.

DELA heeft een breed scala aan stakeholders, maar als coöperatie dient DELA primair de belangen van haar leden. Deze belangen zijn zowel financieel van aard als gericht op het welzijn van klanten, op zowel korte als lange termijn. Verder behoren uiteraard onze verzekerden, nabestaanden en medewerkers tot de belangrijkste getroffen stakeholders. Denk daarnaast bijvoorbeeld aan leveranciers, uitvaartondernemers bij uitvaartcentra/crematoria, bezoekers en gasten van onze locaties en de natuur.

Wij hechten veel waarde aan het luisteren naar onze stakeholders en streven ernaar om hun behoeften en verwachtingen goed te begrijpen. Wij betrekken de zogenaamde getroffen stakeholders ook om draagvlak voor ons beleid te creëren. De bestuurs- en leidinggevende organen nemen de uitkomsten van stakeholderonderzoeken en -overleggen ter harte. Ze verwerken deze feedback in strategie, beleid, doelen en maatregelen waar nodig en mogelijk.

In het volgende overzicht staat hoe wij met stakeholders in dialoog gaan.

Het eigenaarschap richting de diverse stakeholders is in ontwikkeling. Wij werken verder aan het optimaliseren van onze processen om stakeholders consistent te betrekken en de ontvangen input groepsbreed te delen. Het versterken van deze aanpak is belangrijk voor DELA. Dit zal ervoor zorgen dat de waardevolle input van stakeholders meer consistent wordt verankerd in onze besluitvormingsprocessen.

In de materialiteitsanalyse hebben wij de belangen van belangrijke stakeholders meegenomen, zoals leveranciers, medewerkers, verzekerden, bezoekers en de natuur. DELA maakt een integrale afweging tussen de belangen van al deze stakeholders. Als onderdeel van de dubbele materialiteitsanalyse zijn de verschillende organen geïnformeerd over de geïdentificeerde stakeholders en hun duurzaamheidsimpacts. De opvattingen van medewerkers (via ondernemingsraden) en leden (via de algemene vergadering en Vertrouwenscommissie) zijn gedeeld met de groepsdirectie. Directies worden maandelijks geïnformeerd over belangrijke inzichten van klanten en medewerkers via rapportages over NPS, eNPS en verzuim.

In de nieuwe meerjarenstrategie voor 2026-2030 nemen wij de geïdentificeerde impacts op het milieu en onze stakeholders mee. Wij toetsen deze meerjarenstrategie gedurende 2025 via bijvoorbeeld de ondernemingsraden, de algemene vergadering en het coöperatiepanel. Met deze stappen beogen we goede relaties te onderhouden met onze stakeholders.

Met een materialiteitsanalyse identificeren wij de impacts, risico’s en kansen op het gebied van duurzaamheid die relevant (materieel) zijn voor het bedrijf. De CSRD vraagt om een dubbele materialiteitsanalyse waarbij impact materialiteit (hoe een bedrijf impact maakt op mens en milieu) en financiële materialiteit (hoe duurzaamheidsthema's ons beïnvloeden) gecombineerd worden.

Uit de materialiteitsanalyse blijken de volgende materiële thema’s. 

Hieronder volgt een korte toelichting op de impacts, risico’s en kansen van deze thema’s. 

Klimaatverandering: DELA heeft negatieve impact op het milieu als gevolg van haar CO₂-uitstoot en die van de ketenpartners. Ook het hoge energiegebruik door onze kernactiviteiten heeft een negatieve impact. CO₂-uitstoot draagt bij aan de opwarming van de aarde. Daarnaast hebben wij negatieve impact door te beleggen in investeringsobjecten met een negatieve impact op het milieu door CO₂-uitstoot. Het enige materiële duurzaamheidsrisico is het risico dat de waarde van de beleggingsportefeuille daalt door klimaatverandering. Een aantal scenario’s is toegevoegd aan de reeds bestaande veerkrachtanalyse (ORSA) om een inschatting te maken van de omvang van de financiële effecten van duurzaamheidsrisico’s op de beleggingsportefeuille op de middellange en lange termijn. De inschatting is dat er een materieel, maar acceptabel risico is op waardedaling van de beleggingsportefeuille als gevolg van klimaatverandering. Dit risico uit zich in een marktrisico. Zowel de waarschijnlijkheid als omvang van dit risico is als gemiddeld ingeschat: de financiële positie is bestand tegen de mogelijk impact van dit risico. Wanneer het risico zich voordoet worden verminderde beleggingsopbrengsten gedeeltelijk gecompenseerd door meer premieverhoging voor onze polishouders. In het hoofdstuk risicomanagement wordt gepresenteerd hoe dit risico als onderdeel van marktrisico zich verhoudt tot de andere risicocategorieën van DELA.

Duurzaam materiaalgebruik: DELA maakt zelf geen producten, maar wij gebruiken wel materialen in onze dienstverlening. Het gebruik van grondstoffen en het produceren van afval heeft een negatieve impact op het milieu. Belangrijke materialen in onze dienstverlening zijn uitvaartkisten, papier, bloemen en bedrijfskleding.

Persoonlijke dienstverlening: Wij hebben een positieve impact op het welzijn van onze klanten, vooral verzekerden en nabestaanden, door brede ondersteuning (emotioneel, financieel en praktisch) rondom uitvaarten en afscheid. 

Privacy: Als wij de persoonsgegevens van onze klanten niet goed beschermen, kan dat een negatieve impact hebben op hun welzijn.

Goed werkgeverschap: Wij hebben een positieve impact op het welzijn van onze medewerkers door goede arbeidsvoorwaarden en werkomstandigheden. Toch kan het werk, vooral in de uitvaartsector, potentiële negatieve impact hebben als gevolg van een verstoorde werk-privébalans, mentaal en fysiek belastend werk en agressie. Bovendien hebben wij potentiële negatieve impact op het welzijn van (potentiële) vaste medewerkers als gevolg van onvoldoende aandacht voor diversiteit en inclusie.

Zakelijk gedrag: Wij hebben een positieve impact op onze stakeholders door onze bedrijfscultuur. Maar er is ook een potentiële negatieve impact voor klokkenluiders als wij hen niet voldoende beschermen.

DELA is bij de materiële impacts betrokken via haar eigen activiteiten, via de inkoop van diensten en producten van haar leveranciers (upstream), via intermediairs (downstream) en andere uitvaartverzorgers die gebruik maken van onze locaties en diensten (downstream).

De impacts en het risico zijn als volgt in de waardeketen geconcentreerd inclusief de stakeholders die hierdoor getroffen kunnen worden:

Ons bedrijfsmodel sluit aan bij de belangen van onze leden, verzekerden en nabestaanden. Wij kunnen onze positieve impact vergroten en de negatieve impact verkleinen zonder ons bedrijfsmodel aan te hoeven passen. Omdat wij geen significante wijzigingen in onze strategie of ons bedrijfsmodel doorvoeren, verwachten wij dat alle materiële effecten zich kunnen voordoen op korte, middellange en lange termijn.

Jaarlijks zal worden vastgesteld of er significante wijzigingen zijn naar aanleiding van interne of externe ontwikkelingen, die aanleiding geven voor een gehele herziening van de dubbele materialiteitsanalyse. Ook kan deze worden beïnvloed door de nog vast te stellen sectorspecifieke ESRS-standaarden. Indien dat niet het geval is, zal de analyse worden verrijkt met input verkregen van interne experts en externe stakeholders. In 2025 zullen wij het structurele overleg met stakeholdergroepen verder vormgeven en nemen we de uitkomsten van de materialiteitsanalyse mee bij de formulering van de nieuwe meerjarenstrategie voor 2026 - 2030.

Stap 1: Identificatie van stakeholders
Onze interne projectgroep van experts analyseerde de huidige stakeholders. Wij breidden de groep uit met de natuur als ‘stille’ stakeholder, naast de reeds geïdentificeerde stakeholders uit de materialiteitsanalyse van 2022. Wij concludeerden dat onze leden, klanten, medewerkers, leveranciers en de natuur de belangrijkste getroffen stakeholders zijn.

Stap 2: Waardecreatie en inzicht in de ketens, te weten: verzekeren en uitvaarten
DELA heeft 2 kernactiviteiten te weten verzekeren (inclusief beleggen) en uitvaarten. Voor beide activiteiten zijn de waardeketens uitgewerkt met daarin de belangrijkste actoren, zowel upstream als downstream.

Stap 3: Longlist en shortlist
Wij begonnen de materialiteitsanalyse van 2022 met een traditionele longlist van onderwerpen, samengesteld uit literatuur en interviews. Wij hielden rekening met de impact van DELA op verschillende stakeholders. Daarna bracht een intern expertpanel met medewerkers met kennis op het gebied van o.a. finance, control, strategie en maatschappelijk verantwoord ondernemen de longlist terug tot een shortlist. Hierna is de materialiteit van de thema’s op de shortlist door een bredere groep interne experts beoordeeld en vervolgens gevalideerd bij drie extern experts, resulterend in de uiteindelijke materialiteitsanalyse.

Voor de materialiteitsanalyse van 2024 voegden wij de 10 thematische ESRS-onderwerpen, inclusief sub-thema’s, toe aan de 17 materiële thema’s van 2022. Risk Management beoordeelde of financiële en niet-financiële risico’s met classificatie hoog en midden, geïdentificeerd in ons risicomanagementsysteem, toegevoegd moesten worden en of materiële impacts leiden tot aanvullende duurzaamheidsrisico’s. Dit resulteerde niet in aanvullende duurzaamheidsonderwerpen. Om tot een shortlist met materiële impacts, risico’s en kansen te komen, verwijderden wij eerst economische (niet-ESG-gerelateerde) onderwerpen uit de lijst van 2022. Vervolgens beoordeelden wij of de ESG-gerelateerde onderwerpen betrekking hadden op standaard ESG (sub)thema’s. Wij voerden een aparte analyse uit om de potentiële materiële impacts van onze beleggingsportefeuille te beoordelen.

Wij beoordeelden de geschoonde lijst van 87 onderwerpen met behulp van interne experts, aanvullende onderzoeken en cijferanalyses op potentiële materiële positieve/negatieve impacts, risico’s en/of kansen. Wij brachten de longlist van 87 thema’s terug tot 8 onderwerpen met 48 mogelijke impacts, risico’s en kansen.

Stap 4: Formuleren van impacts, risico’s en kansen
Wij beschreven de mogelijke materiële impacts, risico’s en kansen concreet voor de onderwerpen die in stap 3 als materieel werden geïdentificeerd. Wij gebruikten interne expertise en input uit stakeholderdialogen.

Stap 5: Prioritering van materiële thema’s
Wij beoordeelden de materialiteit van elke impact, risico en kans met behulp van interne expertise en input uit stakeholderdialogen. Voor de methodiek zie ‘toelichting prioritering’. Voor het bepalen van de waarschijnlijkheid en omvang van het duurzaamheidsrisico in de beleggingsportefeuille is gebruik gemaakt van de uitkomsten van de periodieke ORSA. In de ORSA controleren wij of onze strategie bestand is tegen de effecten van duurzaamheidsrisico’s in de beleggingsportefeuille.

Uiteindelijk identificeerden wij 15 materiële impacts, risico’s en kansen, gegroepeerd in 6 materiële thema’s.

Stap 6: Stakeholderconsultatie
Wij bespraken de vastgestelde materiële thema’s en bijbehorende impacts, risico’s en kansen ook met twee belangrijke stakeholdergroepen. De eerste groep zijn onze klanten, vertegenwoordigd door de vertrouwenscommissie en de leden van de algemene vergadering. De tweede groep betreft onze medewerkers, vertegenwoordigd door de ondernemingsraden van Nederland en België. Wij valideerden de materialiteitsanalyse en materiële thema’s in dialoogsessies en wij vroegen hen ook een enquête in te vullen om de materiële duurzaamheidsthema’s van DELA te valideren en eventuele ontbrekende thema’s aan te dragen. 

We hebben onze materiële onderwerpen ook vergeleken met acht andere aanbieders van uitvaartverzekeringen en/of levensverzekeringen in dialoogsessies medio 2024.

De verkregen informatie verwerkten wij in de stappen 3, 4 en 5 van de dubbele materialiteitsanalyse. Zo voegden wij onder andere de potentiële negatieve impact op het welzijn van medewerkers door onvoldoende bescherming van klokkenluiders en de positieve impact van onze bedrijfscultuur toe aan de materiële impacts naar aanleiding van de dialogen met onze leden en medewerkers.

Afronding
Wij bespraken de dubbele materialiteitsanalyse meerdere keren met de directies, de groepsdirectie en de rvc. De dubbele materialiteitsanalyse en de geïdentificeerde impacts, risico’s en kansen zijn eind 2024 door de groepsdirectie goedgekeurd.  

Het duurzaamheidsverslag bevat mogelijk niet elke impact, elk risico en elke kans die elke individuele stakeholder(groep) belangrijk kan achten op basis van de eigen specifieke inschatting.

Voor het managen van de duurzaamheidsimpacts, risico’s en kansen beschikken wij over diverse beleidsstukken. Tenzij anders vermeld, is dit beleid niet afgestemd op internationaal erkende instrumenten zoals de UN Guiding Principles on Business and Human Rights (UNGP’s), de Verklaring van de Internationale Arbeidsorganisatie en de OESO-richtlijnen voor Multinationale Ondernemingen.

Directieteams stellen doelen voor het betreffende bedrijfsonderdeel vast, waaronder ook die voor duurzaamheidsthema’s. De groepsdirectie keurt deze doelen op groepsniveau goed. Interne experts ondersteunen zowel de directieteams als de groepsdirectie. Voor de thema's klimaatverandering en duurzaam materiaalgebruik zijn doelen voor 2030 gesteld, voor de thema’s persoonlijke dienstverlening en goed werkgeverschap worden de doelen jaarlijks herzien in de bedrijfsplancyclus.

Elk jaar wordt door de groepsdirectie een kaderbrief opgesteld waarin de voorgestelde kaders voor het volgend jaar staan gespecificeerd. Vervolgens maken de directies jaarplannen waarin zij gedetailleerd beschrijven welke doelen en activiteiten zij zullen ondernemen. Deze jaarplannen worden mede gebaseerd op input van de managementteams, die bijvoorbeeld kunnen aangeven welke middelen en ondersteuning nodig zijn om de gestelde doelen te realiseren. Zo ontstaat er een samenhangend en doelgericht plan dat de hele organisatie richting geeft.

Jaarlijks worden de definitieve jaarplannen met daarin de doelen voor het aankomende jaar en bijbehorende projecten besproken met een vertegenwoordiging van de medewerkers, namelijk de ondernemingsraden (OR’s). Aangezien Duitsland geen OR kent, worden hier jaarplannen met alle medewerkers gedeeld en besproken. Ook wordt het jaarplan van DELA Groep gedeeld met de leden van de algemene vergadering.

Monitoring en beheersing van verschillende duurzaamheidsthema’s gebeuren via regelmatige, periodieke rapportages op bedrijfsonderdeel- en groepsniveau. Zo delen wij voor de thema’s goed werkgeverschap en persoonlijke dienstverlening elke maand belangrijke resultaten, zoals verzuim, verloop en NPS. Deze rapportages zijn bedoeld voor leidinggevende, bestuurs- en toezichthoudende organen. De sectoren rapporteren maandelijks en elk kwartaal aan de directies. Daarnaast sturen de directies maand- en kwartaalrapportages naar de groepsdirectie. De groepsdirectie rapporteert vervolgens aan de rvc. De doelen voor klimaatverandering en duurzaam materiaalgebruik werden pas dit jaar vastgesteld, en vanaf 2025 zullen wij hierover periodiek intern rapporteren.

Verder toetsen wij in de periodieke ORSA of de actuele strategie bestand is tegen de impact van duurzaamheidsrisico’s in de beleggingsportefeuille. Bij trigger events, zoals bijvoorbeeld belangrijke overnames, wordt een ad-hoc ORSA uitgevoerd waarin dit opnieuw wordt getoetst.

Voor alle materiële thema’s en de bijbehorende impacts, risico’s en kansen is een verantwoordelijke aangewezen binnen het bestuurs- en leidinggevend orgaan:

De groepsdirectie speelt in op de diverse klantbehoeften en waarborgt een eenduidige kwaliteit. Ook zorgt zij voor toereikende waarborgen op het gebied van zakelijk gedrag en een integere bedrijfsvoering. Het leidinggevend orgaan vult dit in - eventueel met aanvullende programma’s - als gedelegeerde verantwoordelijkheid. De rvc ziet erop toe dat klantgerichte waarden en belangen centraal staan in de bedrijfsvoering en houdt toezicht op de werking van de interne risicobeheersings- en controlsystemen, waaronder voor zakelijk gedrag. 

Mevrouw W. Caderius van Veen is vanuit de rvc verantwoordelijk voor de ESG thema’s van DELA. Zij is tevens voorzitter van de auditcommissie waarin periodiek de verslaggeving hieromtrent wordt besproken. De auditcommissie binnen de rvc bereidt het toezicht voor op de werking van de interne risicobeheersing- en controlesystemen, het naleven van aanbevelingen en de opvolging van opmerkingen van de interne auditfunctie en de externe accountant. In de remuneratie- en benoemingscommissie komen de thema’s goed werkgeverschap en zakelijk gedrag specifiek aan de orde.

Bij de samenstelling van de rvc, de groepsdirectie en de directies zorgen wij voor een goede balans in kennis, ervaring, opleiding en perspectieven. Dit zorgt ervoor dat wij besluiten kunnen nemen vanuit verschillende invalshoeken. Onze groepsdirectie bestaat uit 2 statutaire groepsdirecteuren en 3 niet-statutaire groepsdirecteuren, waarvan 1 functie nog vacant is. DELA kent geen onafhankelijke bestuurders. Onze groepsdirectie is 50% vrouwelijk en 50% mannelijk. In het leidinggevend orgaan worden de medewerkers vertegenwoordigd door de HR directeur. In de rvc zitten 2 commissarissen namens de leden. Voor de algemene vergadering letten wij ook op regionale vertegenwoordiging om lokale inzichten en belangen mee te nemen in onze beslissingen.

De groepsdirectie heeft brede ervaring in de financiële sector en kennis van relevante wet- en regelgeving, waaronder ook op het gebied van zakelijk gedrag. Ons beleid voor deskundigheid en geschiktheid is gebaseerd op de Beleidsregel Geschiktheid 2012 van De Nederlandsche Bank. Daarnaast toetsen wij de geschiktheid om leiding te geven aan sleutelfuncties in de Solvency II regelgeving, zoals riskmanagementfuncties, het actuariaat en de internal audit functie. 

In algemene zin, borgen leidinggevende-, bestuurs- en toezichthoudende organen hun deskundigheid door permanente educatie onder andere op het gebied van cyberveiligheid, AVG, ethiek en risicomanagement. Bovendien wordt jaarlijks het functioneren van de groepsdirectie en de rvc geëvalueerd alsook het aftreden en herbenoemen van commissarissen, en het toepassen van het werving- en selectiebeleid bij nieuwe benoemingen. Kennis en expertise op gebied van duurzaamheid, en dan met name de milieuthema’s, wordt opgebouwd door middel van opleiding en kennisoverdracht door externe en interne deskundigen. Ook wordt de voortgangsrapportage CSRD periodiek besproken in de leidinggevende-, bestuurs- en toezichthoudende organen waardoor de leden bekender raken met de inhoud hiervan.

In 2024 hebben de directies, de groepsdirectie, de raad van commissarissen en hun commissies op verschillende duurzaamheidsthema’s aanvullende actie ondernomen. Ze besteedden aandacht aan de dubbele materialiteitsanalyse en verantwoording over duurzaamheid in het jaarverslag. Daarnaast werkten ze aan het vaststellen van doelen en een transitieplan voor klimaatverandering, en stelden ze doelen voor duurzaam materiaalgebruik. Het beloningsbeleid en de resultaten van medewerkerstevredenheidsonderzoeken werden zorgvuldig besproken, net als de resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken. Verder richtten ze zich op het aanpakken van duurzaamheidsrisico’s en het verfijnen van de strategie en doelen voor duurzaam beleggen. Ook psychologische veiligheid binnen de organisatie kreeg de nodige aandacht, zodat medewerkers in een veilige en ondersteunende werkomgeving kunnen opereren.

Bij DELA is geen sprake van een koppeling tussen duurzaamheidsprestaties (waaronder prestaties op gebied van CO₂-reductie) en variabele beloning. Uitzondering hierop is DELA België, waar een variabel beloningssysteem van kracht is. Hier kan tot 10,5% van het vaste salaris als variabele beloning worden toegekend, afhankelijk van het behalen van specifieke doelen, zoals een minimaal resultaat op klanttevredenheid (NPS), dat wordt gezien als een duurzaamheidsprestatie. De OR van DELA België wordt jaarlijks betrokken bij het vastleggen van de jaarlijkse doelstellingen voor de variabele beloning (CAO 90). Toezichthoudende- en bestuursorganen ontvangen bij DELA geen variabele beloning.

Voor meer informatie over onze governance, zie het gelijknamige hoofdstuk in het verslag groepsdirectie.

DELA zal naar verwachting in 2028 moeten voldoen aan de Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD). Deze Europese regelgeving is in 2024 van kracht geworden. Deze richtlijn vereist dat organisaties negatieve impact op mensenrechten en het milieu in de waardeketen beheren en mitigeren. Dit is een aanvulling op de CSRD door verantwoordelijkheid en transparantie te vergroten via verplichte duurzaamheid due diligence. In 2025 starten wij met de implementatie hiervan, zodat wij tijdig kunnen voldoen.

Momenteel is ons inkoop- en uitbestedingsbeleid leidend voor onze relaties met en aanstelling van leveranciers. Bij materiële nieuwe samenwerkingen voeren wij een due diligence onderzoek uit. Hiermee controleren wij of er mogelijke misstanden, corruptie of niet-betalen van leveranciers verderop in de keten aanwezig zijn. Bestaande contracten worden continu gemonitord op voornamelijk betaalgedrag en sanctiewetgeving.

De MVO-inkoopcode (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) heeft een brede reikwijdte en vraagt leveranciers inclusief subcontractors deze code te onderschrijven. Hiermee verplichten leveranciers zich op een constructieve manier met MVO-aandachtgebieden om te gaan. Specifiek wordt verwezen naar arbeidsrechten en mensenrechten zoals deze zijn verwoord in de Universele Verklaring voor de Rechten van de Mens van de Verenigde Naties. Bovendien staat in deze inkoopcode dat wordt verwacht dat de leveranciers het milieu respecteren en voldoen aan alle van toepassing zijnde (supra)nationale milieuwet- en regelgeving. Wij verwachten bovendien dat de leverancier zich houdt aan de van toepassing zijnde (supra)nationale mededingingswet- en regelgeving. Wel merken wij op dat in het verleden afgesloten lopende (lokale) contracten hier nog van kunnen afwijken. Wij informeren nieuwe leveranciers over onze MVO-inkoopcode tijdens de selectieprocedure. Deze code is ook te vinden op onze website.